회사에서 만난 꼰대 1편: “내가 언제 그렇게 하라고 했어?” 지시보다 기억력이 더 무서운 상사

안녕하세요, 다루하루TV입니다!

회사에서 가장 허무한 순간은 일을 몰라서 혼났을 때가 아닐지도 모릅니다. 분명히 시킨 대로 했는데, 그 일을 시킨 사람이 이렇게 말할 때가 아닐까요.

“내가 언제 그렇게 하라고 했어?”

어제까지는 보고서였던 파일이 오늘은 증거물이 됩니다. 분명 함께 나눈 대화인데, 기억하고 있는 사람은 나 혼자인 것 같습니다. 회의가 끝나고 자리로 돌아오면 업무를 시작하기 전에 먼저 자신을 의심하게 됩니다.

‘내가 잘못 들었나? 정말 그런 뜻이 아니었나?’

오늘 시작하는 ‘회사에서 만난 꼰대’ 시리즈는 이런 직장 속 장면을 이야기해보려 합니다. 여기서 말하는 꼰대는 나이가 많은 사람을 뜻하지 않습니다. 자신의 위치를 이용해 상대에게만 이해와 인내를 요구하면서, 정작 자신의 말과 행동은 돌아보지 않는 태도에 가깝습니다.

첫 번째 주인공은 지시를 바꾸는 것보다, 지시를 바꿨다는 사실을 인정하는 일이 더 어려운 상사입니다.

월요일의 정답이 수요일의 오답이 되는 회사

이런 장면을 떠올려봅시다.

월요일 회의에서 상사가 말합니다.

“이번 자료는 길게 만들지 말고 핵심만 정리해요. 보는 사람도 바빠요.”

직원은 긴 설명을 덜어내고, 표를 줄이고, 결론이 잘 보이도록 자료를 다듬습니다. 그런데 수요일에 보고서를 가져가니 반응이 묘합니다.

“이렇게 간단하게 쓰면 어떡해요? 근거가 있어야지. 이 정도는 내가 일일이 말 안 해도 알아서 해야 하는 거 아닌가?”

물론 핵심을 정리하라는 말이 근거를 전부 빼라는 뜻은 아닙니다. 직원이 중요한 자료를 빠뜨렸을 수도 있습니다. 그럴 때는 어떤 근거가 부족한지 알려주면 됩니다. ‘요약은 좋지만 비용 산출표는 부록에 넣자’는 말이면 다음 작업이 시작됩니다.

문제는 기준을 설명하지 않은 채, 결과를 본 뒤 자신이 처음부터 정확한 답을 전달했던 것처럼 이야기하는 경우입니다.

직원에게 필요한 것은 피드백인데, 돌아오는 것은 독심술 실력이 부족하다는 평가입니다.

여기에 다른 임원의 의견까지 등장하면 상황은 더 복잡해집니다. 다른 사람이 “이번에는 상세한 설명이 좋겠네요”라고 하자, 원래 간단하게 만들라고 했던 상사가 자연스럽게 고개를 끄덕입니다.

“그러니까요. 저도 그 이야기를 계속했는데 반영이 잘 안 됐네요.”

이쯤 되면 직원은 보고서 작성자이면서, 동시에 자신의 기억을 변호해야 하는 사람이 됩니다.

방향은 바뀔 수 있습니다. 그런데 왜 늘 직원의 잘못이 될까요?

일을 하다 보면 판단이 달라집니다. 예산이 줄고, 고객의 요구가 바뀌고, 새로운 정보가 들어옵니다. 처음 세운 계획을 끝까지 고집하는 것이 더 위험할 때도 있습니다.

그래서 지시를 바꿨다는 이유만으로 상사를 비난하고 싶지는 않습니다. 오히려 상황에 맞게 방향을 바꿀 줄 아는 사람이 필요한 경우도 많습니다.

제가 불편하게 느끼는 것은 그다음 문장입니다.

“조건이 달라졌으니 수정합시다”라고 하면 될 일을, “왜 처음부터 이렇게 안 했어요?”로 바꾸는 태도 말입니다.

앞의 문장에는 상황의 변화와 다음 행동이 있습니다. 뒤의 문장에는 직원의 잘못만 남습니다. 같은 수정 작업을 해도 받아들이는 마음은 전혀 달라질 수밖에 없습니다.

처음 정한 방향을 수정하는 데에는 용기가 필요합니다. 특히 자신보다 직급이 낮은 사람에게 “내가 처음에 놓쳤네요”라고 말하는 것이 불편할 수 있습니다. 그래도 그 한마디를 하는 사람이 팀을 이끌어야 하지 않을까요.

권한은 결정할 때만 사용하는 것이 아닐 테니까요.

“센스 있게 해봐”라는 말에 숨어 있는 무제한 수정권

이 유형의 상사는 구체적인 지시를 피할 때도 있습니다.

“일단 알아서 해봐요.”

“좀 더 임팩트 있게.”

“이런 느낌은 아닌데.”

듣기에는 자율성을 주는 말 같습니다. 하지만 결과를 판단하는 기준이 끝내 나오지 않는다면, 직원은 자유를 얻은 것이 아니라 정답 없는 시험지를 받은 셈입니다.

더 곤란한 것은 질문할 때입니다. 누구에게 보여줄 자료인지, 예산은 어느 정도인지, 이번 업무에서 가장 중요한 목표가 무엇인지 묻습니다. 그러면 이런 대답이 돌아옵니다.

“그런 것까지 다 알려줘야 해요?”

기준을 물으면 능력이 부족하고, 기준 없이 만들면 센스가 부족합니다. 어느 쪽을 선택해도 틀리는 구조입니다.

그러다 보면 직원은 좋은 결과를 만드는 데 쓸 시간을 상사의 취향을 추측하는 데 사용하게 됩니다. 지난번에는 파란색을 좋아했는데 오늘도 그럴지, 글이 많다고 했으니 이번에는 적게 써야 하는지, 옆 부서 자료를 칭찬했으니 그 형식을 따라야 하는지 생각합니다.

업무 경험이 쌓이는 대신 눈치만 빨라지는 순간입니다.

AI로 빨리 만들 수 있어도, 기준 없는 수정은 끝나지 않습니다

요즘은 AI를 활용해 초안을 만들거나 여러 대안을 비교하는 일이 한결 쉬워졌습니다. 그래서 이런 말을 들을 수도 있습니다.

“AI로 하면 금방이잖아요. 버전 몇 개 더 만들어봐요.”

실제로 초안을 만드는 시간은 줄어들 수 있습니다. 문제는 초안이 늘어날수록 검토하고 선택하는 일도 함께 늘어난다는 점입니다. A안과 B안을 비교하던 업무가 어느새 열두 개의 시안을 관리하는 업무로 바뀝니다.

그런데 열두 개를 보여줘도 판단 기준이 없다면 결과는 비슷합니다.

“처음 것이 제일 나은 것 같은데?”

물론 비교한 끝에 첫 번째 안을 선택할 수는 있습니다. 그 과정에서 무엇을 확인했는지가 분명하다면 의미 있는 검토입니다. 하지만 선택을 미루기 위해 대안만 계속 요구한다면, AI는 직원의 시간을 아껴주는 도구이면서 동시에 수정 요청을 무한정 늘리는 도구가 될 수도 있습니다.

작성 속도가 빨라졌다고 해서, 방향을 정해야 하는 사람의 책임까지 사라지는 것은 아닙니다.

저는 AI가 보편화될수록 관리자의 역량도 더 선명하게 드러날 것 같습니다. 무엇을 원하는지 말하고, 선택하고, 결정의 이유를 설명할 수 있는지가 더욱 중요해지기 때문입니다.

기억력 대결보다 도움이 되는 것은 짧은 확인입니다

그렇다면 이런 상사를 만났을 때 어떻게 해야 할까요. 매번 “지난번에 그렇게 말씀하셨잖아요”라고 맞서는 것도 현실적으로 쉽지 않습니다. 맞는 말을 했는데도 관계만 더 불편해질 수 있습니다.

그래서 업무가 시작되는 시점에 방향을 짧게 정리하는 편이 낫다고 생각합니다.

“이번 자료는 내부 검토용으로, 핵심 내용 3쪽과 비용 근거 별첨으로 준비하겠습니다. 우선 금요일 오전까지 초안을 드리겠습니다.”

이 문장은 상대를 몰아붙이기 위한 것이 아닙니다. 서로 다른 그림을 그리고 있는지 일찍 확인하기 위한 것입니다. 평소 사용하는 업무 메신저나 메일에 남겨두면 나중에 다시 확인하기도 쉽습니다. 다만 답장이 없다는 이유만으로 중요한 승인까지 받았다고 판단해서는 안 됩니다. 예산 집행이나 외부 발송처럼 승인이 필요한 일은 명확한 확인을 받아야 합니다.

모호한 표현을 구체적인 질문으로 바꾸는 것도 방법입니다.

“임팩트 있게”라는 말을 들었다면 “비용 절감 효과를 먼저 보여드릴까요, 고객 사례를 앞에 배치할까요?”라고 물어볼 수 있습니다. 상대가 긴 설명을 하지 않더라도 선택은 할 수 있도록 질문의 범위를 좁히는 것입니다.

방향이 바뀌었다면 이전 지시의 옳고 그름을 먼저 따지기보다, 변경된 작업과 일정부터 정리할 수 있습니다.

“이번에는 상세 설명을 추가하는 방향으로 이해했습니다. 표와 근거 자료를 보완하면 다음 주 월요일까지 가능합니다. 금요일 일정이 우선이라면 추가할 항목을 두 가지로 좁히겠습니다.”

수정을 받아들이되, 수정에 필요한 시간까지 없는 일로 만들지는 않는 것입니다.

메일을 잘 쓴다고 모든 문제가 해결되지는 않습니다

이런 이야기를 하면 결국 직원에게 또 하나의 숙제가 생기는 것 같기도 합니다. 일도 해야 하고, 확인도 해야 하고, 말까지 부드럽게 해야 하니까요.

맞습니다. 정리된 메시지 하나로 상대의 태도가 갑자기 바뀌지는 않을 것입니다. 어떤 사람은 기록이 있어도 다른 설명을 할 수 있습니다. 그렇다고 직원이 충분히 꼼꼼하지 못해서 그런 일을 당하는 것은 아닙니다.

확인 메시지는 업무의 혼선을 줄이고 자신이 한 판단을 설명하는 데 도움이 되는 수단일 뿐, 모든 부당함을 막아주는 방패는 아닙니다.

같은 문제가 반복된다면 혼자 기억을 증명하려 애쓰기보다, 회의에 관련 담당자가 함께 참여하도록 하거나 공용 문서에서 결정 사항을 관리하는 방식도 생각해볼 수 있습니다. 개인 사이의 말싸움을 팀이 확인할 수 있는 업무 절차로 옮기는 것입니다. 다만 공유 범위는 업무상 필요한 사람으로 한정하는 편이 좋겠습니다.

그리고 자신에게도 질문할 필요가 있습니다. 실제로 내가 중요한 내용을 빠뜨린 부분은 없는지, 상대의 수정 요청에 타당한 근거는 있는지 말입니다. 잘못된 지시는 문제 삼되, 필요한 피드백까지 모두 공격으로 받아들이지는 않아야 오래 일할 수 있을 것 같습니다.

마치며: “내가 그렇게 말했는데, 생각이 바뀌었어요”라는 한마디

저는 완벽하게 예측하는 상사보다, 자신의 판단을 수정할 때 그 사실을 인정하는 상사와 일하고 싶습니다.

“내가 처음에는 간단하게 하자고 했는데, 이번에는 근거가 더 필요하겠네요.”

이 말이면 직원도 다음 작업으로 넘어갈 수 있습니다. 바뀐 방향을 이해하고, 부족한 시간을 조정하고, 필요한 자료를 찾으면 됩니다. 누구의 기억이 맞는지 증명하느라 에너지를 쓸 필요가 없습니다.

회사에서는 누구나 실수할 수 있습니다. 직원도 잘못 알아들을 수 있고, 상사도 충분히 설명하지 못할 수 있습니다. 그럴 때 필요한 것은 서로의 기억을 부정하는 말보다, 지금부터 무엇을 어떻게 바꿀지 정하는 대화일 것입니다.

결국 “내가 언제 그렇게 하라고 했어?”라는 말을 자주 듣는 직원은 어느 순간부터 일을 잘하는 방법보다 혼나지 않는 방법을 먼저 찾게 될지도 모릅니다.

그렇게 조심스러워진 사람을 보며 다시 “왜 이렇게 적극성이 없어요?”라고 묻는다면, 그 답은 직원의 성격에서만 찾을 수는 없을 것입니다.

여러분이 만난 상사는 방향을 바꿀 때 어떻게 말했나요? 의견을 바꾼 사실을 인정했나요, 아니면 처음부터 여러분이 잘못 이해한 일이 되었나요?

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