회사에서 만난 꼰대 3편: 잘되면 “내가 시켰지”, 잘못되면 “네가 담당이잖아”

안녕하세요, 다루하루TV입니다!

성과를 보고하는 자리에서는 ‘우리 팀’입니다. 문제가 생긴 자리에서는 갑자기 ‘담당자’가 됩니다.

“제가 방향을 잘 잡아서 이번에 결과가 좋았습니다.”

“세부적인 것은 담당자가 진행한 부분이라 제가 다 알기는 어렵습니다.”

같은 프로젝트를 설명하는 말인데, 결과에 따라 주어가 달라집니다. 잘되었을 때는 상사의 판단이 앞에 나오고, 잘못되었을 때는 직원의 이름이 선명해집니다.

‘회사에서 만난 꼰대’ 세 번째 이야기는 공로를 가져가는 데에는 적극적이지만, 책임을 나눌 때에는 한발 뒤로 물러서는 상사입니다.

이 유형이 특히 피곤한 이유는 일을 맡길 때 하는 말이 꽤 그럴듯하기 때문입니다.

“이번에는 믿고 맡길게요.”

듣는 사람은 인정받았다고 생각합니다. 그런데 나중에 돌아보면 믿고 맡긴 것은 업무만이 아니었습니다. 문제가 생겼을 때 설명해야 할 부담까지 전부 함께 넘어와 있었습니다.

“믿고 맡긴다”는 말에 권한도 들어 있나요?

업무를 위임하는 것은 필요합니다. 상사가 모든 파일을 직접 고치고 모든 연락을 대신할 수는 없습니다. 직원이 스스로 판단할 여지도 있어야 경험이 쌓입니다.

그런데 현실의 위임이 가끔 이런 모양일 때가 있습니다.

일정은 직원이 책임져야 합니다. 하지만 다른 부서에 협조를 요청해도 우선순위를 바꿀 권한은 없습니다. 예산은 정해져 있지만 추가 비용을 승인할 수 없습니다. 외부에 전달할 문구는 상사의 확인을 받아야 합니다. 정작 상사는 바빠서 답을 주지 않습니다.

직원은 기다리면 일정이 늦고, 먼저 진행하면 승인 없이 일한 사람이 됩니다.

선택할 수 있는 것은 많지 않은데 결과에 대한 책임만 넓습니다. 이 상태에서 “주도적으로 해보라”는 말을 들으면 무엇부터 주도해야 할지 막막합니다.

진짜로 믿고 맡기려면 어디까지 판단해도 되는지, 어떤 결정은 승인을 받아야 하는지, 막혔을 때 누가 풀어줄 수 있는지가 함께 전달되어야 하지 않을까요.

문을 열 열쇠는 주지 않으면서, 왜 아직 방 밖으로 나오지 못했느냐고 묻는 상황은 피해야 할 것 같습니다.

위험을 말했더니 부정적인 사람이 됩니다

이런 프로젝트에서 직원이 문제를 미리 발견했다고 가정해봅시다.

“현재 일정대로라면 검토 시간이 부족할 것 같습니다.”

“외부 답변이 아직 오지 않아 금액을 확정하기 어렵습니다.”

보고해야 할 내용이라고 생각해서 말했는데 반응이 좋지 않습니다.

“해보지도 않고 안 된다고 하면 어떡해요?”

“문제만 말하지 말고 방법을 가져와요.”

방법을 함께 고민하자는 말은 타당할 수 있습니다. 직원도 어려움만 나열하고 판단을 모두 넘기기보다 가능한 대안을 찾아볼 필요가 있습니다.

하지만 위험을 알리는 순간마다 의욕이 없다는 평가를 받는다면, 사람은 말을 줄이게 됩니다. 확실한 문제가 되기 전까지는 혼자 해결해보려 하고, 나쁜 소식을 늦게 전하게 될 수 있습니다.

그러다 실제로 일정이 틀어지면 질문이 바뀝니다.

“이런 문제가 있었으면 진작 이야기했어야죠.”

말했을 때는 핑계였고, 문제가 생긴 뒤에는 보고 누락이 됩니다. 직원에게는 어느 시점이 정답이었을까요.

문제를 일찍 알리는 행동이 불이익으로 돌아오는 조직에서, 관리자가 정확한 정보를 제때 받기는 어려울 것 같습니다.

회의실에서 처음 알게 되는 상사의 다른 입장

책임을 떠넘기는 태도가 가장 선명하게 드러나는 곳은 여러 사람이 모인 회의일 수 있습니다.

둘이 이야기할 때는 “일단 진행해보자”고 했던 사람이, 윗사람 앞에서는 “저도 우려를 전달했습니다”라고 말합니다. 직원이 확인을 요청했던 부분은 생략되고, 결과적으로 발생한 문제만 설명됩니다.

그 자리에서 바로 반박하기는 쉽지 않습니다. 분위기를 망치는 사람으로 보일까 걱정되고, 다른 사람들이 자세한 경위를 모르는 상태에서 설명이 길어지면 변명처럼 들릴 수도 있습니다.

결국 직원은 고개를 숙이고 “다음부터 주의하겠습니다”라고 말합니다.

그런데 이 말로 회의가 마무리되면 조직에는 잘못된 기록이 남을 수 있습니다. 일정이 무리했던 것인지, 승인이 늦었던 것인지, 담당자가 확인을 빠뜨린 것인지 구분되지 않은 채 개인의 부주의로 정리되는 것입니다.

다음 프로젝트에서도 같은 문제가 생길 가능성은 그대로인데, 반성한 사람만 한 명 늘어납니다.

저는 이런 상황이 개인에게 억울한 것뿐 아니라 회사에도 손해라고 생각합니다. 실패 원인을 정확히 보지 못하면 바꿔야 할 방식도 찾기 어렵기 때문입니다.

성과에서 이름이 사라지는 일도 가볍지 않습니다

책임을 떠넘기는 이야기만큼이나 서운한 것은 공로를 설명하는 방식입니다.

실무자가 자료를 모으고, 여러 차례 수정하고, 상대방을 설득해 결과를 만들었습니다. 상사도 방향을 잡거나 협조를 얻는 역할을 했을 수 있습니다. 그렇다면 각자의 기여를 이야기하면 됩니다.

하지만 보고 자리에서는 직원이 사라집니다.

“제가 이 부분을 계속 추진했습니다.”

“처음부터 제가 중요하다고 봤던 내용입니다.”

직원은 자신이 한 일의 의미를 알고 있으니 괜찮다고 생각하려 해도, 이런 일이 반복되면 마음이 달라질 수 있습니다. 기여가 제대로 전달되지 않으면 평가나 다음 기회에서도 자신이 보이지 않을까 걱정하게 됩니다.

그렇다고 모든 성과 발표에서 일일이 이름을 부르라는 뜻은 아닙니다. 팀 전체의 성과로 설명하는 것도 자연스럽습니다. 다만 성과를 말할 때는 혼자 앞에 서고, 문제가 생겼을 때만 실무자를 앞으로 세우는 방식이라면 신뢰가 남기 어렵습니다.

이런 상사 밑에서는 직원이 더 잘하고 싶다는 마음보다, 더 많이 맡지 말아야겠다는 마음을 먼저 배우게 될지도 모릅니다.

“AI가 만든 거잖아”도 책임을 없애주지는 않습니다

AI를 업무에 활용하면 이 문제는 한층 복잡해질 수 있습니다.

초안이 빨리 나오면 상사는 효율적인 조직 운영의 성과라고 말합니다. 그런데 내용에 오류가 발견되면 “AI를 사용한 담당자가 확인했어야 한다”고 말합니다.

실제로 AI가 만든 내용을 확인하는 일은 중요합니다. 도구를 썼다는 이유만으로 담당자가 검토 책임에서 벗어날 수는 없습니다. 다만 여기서 이야기가 끝나서는 안 될 것 같습니다.

결과물의 용도에 맞는 검토 시간을 줬는지, 누구의 확인을 거쳐 외부로 나가는지, 중요한 수치와 조건을 누가 승인하는지까지 함께 정해야 합니다.

상사가 “AI로 금방 할 수 있으니 오늘 보내라”고 재촉하면서 검토 단계를 생략하도록 했다면, 오류를 개인의 부주의로만 설명하기는 어렵습니다. 반대로 충분한 확인 절차가 있었는데 실무자가 건너뛴 부분이 있다면 그 부분도 인정해야 합니다.

도구가 바뀌어도 필요한 질문은 남습니다. 누가 작성했고, 누가 검토했으며, 누가 최종 결정을 했는가.

이 구분이 흐릿한 조직에서는 AI가 시간을 줄이는 동시에 책임을 둘러싼 혼란을 키울 수도 있습니다.

방어 문서를 쌓기보다 결정이 필요한 지점을 보이게 하기

그렇다면 직원 입장에서는 무엇을 할 수 있을까요. 모든 대화를 의심하며 증거를 모으는 방식으로만 일하면 자신도 쉽게 지칠 것 같습니다.

우선 업무를 시작할 때 역할과 승인 범위를 짧게 맞춰보는 것이 도움이 될 수 있습니다.

“자료 작성과 외부 일정 조율은 제가 진행하겠습니다. 비용 변경과 최종 발송은 확인을 받은 뒤 진행하는 것으로 이해하면 될까요?”

문제가 예상될 때에는 막연한 걱정보다, 현재 상태와 선택지를 함께 전달할 수 있습니다.

“검토 자료가 수요일에 도착하면 금요일 발송까지 확인 시간이 하루 남습니다. 발송을 월요일로 옮기거나 이번 발송 범위를 줄이는 방법이 있습니다. 어느 방향으로 진행할지 확인 부탁드립니다.”

결정이 늦어지고 있다면 기다리고 있다는 사실과 영향을 남겨두는 편이 좋겠습니다.

“비용 확정 승인을 기다리고 있어 발주를 보류한 상태입니다. 오늘 오후까지 확정되지 않으면 납품 일정 재협의가 필요합니다.”

답이 없다고 임의로 중요한 결정을 진행하는 대신, 무엇 때문에 멈췄는지 알리는 것입니다. 이것은 책임을 피하기 위한 말이 아니라 필요한 결정을 요청하는 말입니다.

기록에는 상대의 성격에 대한 평가보다 업무 사실을 남기는 편이 낫습니다. ‘상사가 또 무시했다’보다 ‘화요일에 승인 요청, 목요일 현재 회신 전’이 다음 행동을 정하는 데 더 도움이 됩니다.

문제가 생겼을 때, 사과와 책임 떠안기는 구분하고 싶습니다

내가 놓친 부분이 있다면 인정해야 합니다. 함께 일하는 사람에게 피해가 갔다면 사과할 수도 있습니다. 다만 모든 원인을 자신에게 돌리는 문장으로 상황을 덮을 필요는 없습니다.

예를 들어 이렇게 말할 수 있을 것입니다.

“제가 수량을 다시 확인하지 못한 부분은 수정하겠습니다. 일정 지연에는 승인 대기 이틀도 영향을 주었습니다. 다음에는 수량 점검 시점과 승인 마감을 함께 정하면 좋겠습니다.”

자신의 실수를 인정하면서도 다른 원인을 지우지 않는 방식입니다.

물론 이런 말을 안전하게 꺼낼 수 있는 조직인지도 중요합니다. 공개석상에서 바로 설명하기 어렵다면 관련 자료를 정리해 후속 보고로 전달하거나, 내부의 적절한 상담·보고 경로를 살펴볼 수도 있습니다. 어떤 선택이든 상대를 공개적으로 망신주는 데 초점을 두면 문제 해결보다 갈등이 커질 수 있습니다.

이런 방법으로도 반복되는 책임 전가가 멈추지 않을 수 있습니다. 그때는 자신이 말을 더 잘하면 해결될 문제라고만 생각하지 않았으면 합니다. 업무 배분과 평가 구조, 함께 일하는 관계를 장기적으로 다시 살펴볼 필요도 있습니다.

마치며: 함께 책임진다는 것은 무조건 감싸준다는 뜻이 아닙니다

좋은 상사가 직원의 모든 실수를 대신 떠안아야 한다고 생각하지는 않습니다. 잘못한 부분을 정확히 짚어주고, 필요한 개선을 요구할 수 있어야 합니다.

다만 그 과정에서 자신의 결정도 함께 돌아볼 수 있으면 좋겠습니다.

“담당자가 놓친 부분도 있고, 제가 검토 일정을 충분히 확보하지 못한 부분도 있습니다.”

이렇게 말하는 상사라면 직원도 자기 실수를 좀 더 솔직하게 꺼낼 수 있을 것 같습니다. 실수 하나를 인정하는 순간 모든 책임이 몰려오는 구조가 아니라는 믿음이 생기기 때문입니다.

성과가 나왔을 때는 함께 일한 사람을 보이게 하고, 문제가 생겼을 때는 자신의 역할도 설명하는 사람. 저는 그런 사람이 있는 팀에서 다시 도전할 용기도 생긴다고 생각합니다.

“믿고 맡길게”라는 말을 들었을 때, 나중에 혼자 남겨질 걱정부터 하지 않아도 되는 회사였으면 좋겠습니다.

여러분은 문제가 생겼을 때 앞에 서준 상사를 만난 적이 있나요? 그 한 번의 행동이 함께 일하는 마음을 얼마나 바꾸었는지도 궁금합니다.

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